Assessoria em gestão de processo.

  • ASSESSORIA EM GESTÃO PÚBLICA VOLTADA PARA A IMPLANTAÇÃO DE ESCRITÓRIO DE PROCESSO

 Assessoria e análise para a implantação de um escritório de processo:

 Principais Assessorias:

  1. Assessoria para definição do Chief Process Officer – CPO;
  2. Assessoria para definição e criação da equipe que vai integrar o escritório;
  3. Assessoria para fazer o mapeamento dos processos e identificação de gargalos;
  4. Assessoria para construir o fluxo de processos;
  5. Assessoria para definição e criação de indicadores de desempenho;
  6. Assessoria para análise do PPA do Ente Federativo ou PDI da organização;
  7. Assessoria em Gestão da Qualidade;
  8. Assessoria em Gestão de Processos ponto a ponto;
  9. Assessoria em Gestão por resultados;
  10. Assessoria legal de processos administrativos.

Breves considerações para a contratação de uma Assessoria em Gestão de Processos:

 As boas práticas que a Administração Pública precisa compreender sobre escritório de processos:

 

  • A Administração deve compreender qual a importância de um Escritório de Processos, BPM (Business Process Management);
  • O BPM tem em suas principais importâncias, a otimização e controle dos processos.
  • O controle de processos exige a criação de indicadores;
  • O escritório necessita de um líder, o Chief Process Officer – CPO, além de uma equipe multidisciplinar, que deverá ser um Servidor com formação em analista de processos e/ou gestão de projetos;
  • O BPM Office necessita de uma área especifica para mapeamento, automatização e gestão dos processos internos;
  • A Organização necessita de sistema para automatizar os processos;
  • É necessário apurar e analisar a automatização atual de processos;
  • Investir em tecnologia porque sem ela é praticamente improvável obter resultados com eficiência;
  • Definir a abrangência organizacional que o Escritório vai gerenciar;
  • Trabalhar a cultura do planejamento indispensável para fazer a previsão no escopo do escritório, o gerenciamento do tempo e criação do SLA (acordo do nível de serviço), de forma a facilitar o controle da qualidade e avaliar o que a organização gerenciada pelo escritório, entrega à sociedade e em qual prazo.

Compreender as principais características do escritório de processos:

Autonomia:

O escritório de processos para garantir agilidade em suas decisões e, consequentemente atender em prazo exequível a demanda das funções administrativas, precisa estar diretamente ligado à Autoridade Administrativa superior da Organização sujeita ao Escritório (Quais organizações serão objetos de gestão pelo escritório?). Deve-se evitar a ligação do escritório a outras áreas, para evitar conflito de responsabilidade e solicitações conflituosas. Sendo o escritório uma disciplina essencialmente focada na gestão, com ênfase na eficiência, eficácia e efetividade com forte atuação no controle de processos e procedimentos voltados para atingir o maior nível de qualidade da finalidade precípua da Instituição Pública, deve, o escritório, ter autonomia de decisão e funcionamento para conseguir atingir estes objetivos.

Alinhamento funcional e estratégico:

Apesar de sua autonomia, o escritório de processos mantem um alinhamento com todas as outras áreas internas da organização (ver organograma da Instituição) e com a direção de forma a obter um padrão, coerência (gerenciamento sistêmico) para seguir uma mesma metodologia de funcionamento organizacional (padronização de processos)

Tempo de Resultado: O BPM não fornece resultados de imediato. Assim, os membros do escritório de processos, os atores das áreas internas e a Autoridade Superior devem trabalhar, alinhado ao nível do tempo do resultado esperado, com uma visão estratégica, podendo haver resultados táticos e operacionais em tempo menor, sem contudo, conseguir nesse primeiro momento, resultados de grandes visibilidades institucionais. Tal visibilidade será alcançada no tempo pontuado, desde que o escritório não sofra qualquer delimitação de recursos e solução de continuidade na sua capacidade profissional e recursos materiais e tecnológicos.

Estrutura e Foco Multidisciplinar:

Não só o CONSULTOR (Chief Process Officer) e os analistas fazem parte da estrutura do escritório. A Autoridade Superior ou quem ela delegar por ato próprio, faz parte da estrutura do Escritório, sendo certo que ela deverá participar das decisões, analisando e aprovando os resultados dos indicadores fornecidos pelo BPM.

Gestão Própria dos Processos do Escritório:

O Escritório de BPM possui seus próprios processos, razão pela qual, este também deve estar mapeado e modelado, com definição dos papéis que cabe a cada integrante da equipe multidisciplinar. Possuir metodologias efetivamente aplicadas e ferramentas de implementação para conseguir gerar os resultados a que se propôs.

Custos do Escritório:

A criação de um escritório de processos (Business Process Management) pode gera sem dúvidas consideráveis custos:

  • Disponibilização de um espaço físico em tamanho adequado ao tamanho da equipe;
  • Criação de novas funções e tarefas;
  • Treinamento de pessoal;
  • Materiais;
  • Novos equipamentos adequados ao se que propõe a abertura de um escritório de processos
  • Sistemas de informatização para automatizar os processos.

Os resultados:

O Escritório de Processos, bem implementado alcança em médio/longo prazo um retorno que gera maior ganho nos resultados dos processos da organização, com eficiência, eficácia e efetividade em suas ações e politicas públicas. Os efeitos será a redução de custos, eliminação de gargalos em processos, melhor funcionamento entre os setores internos e geração de informações estratégicas no plano organizacional. Todos esses efeitos funcionando em sintonia gera a qualidade dos serviços públicos prestados pelo Estado e satisfação nos usuários diretos dos serviços institucionais da Organização.

O tempo de retorno do investimento (return on investment – ROI):

O escritório gera um investimento e, sobre isso, é preciso analisar na hora de criar um escritório de processos. O método melhor que tem sido escolhido pelas Organizações, é a realização de ciclos rápidos de melhoria de processos, onde se modela cada processo de forma interativa, analisado e refeito antes de partir para outro ciclo de otimização.

Essa nova metodologia visa trazer para a organização resultados rápidos, necessários para que a ideia de implementação do BPM tenha celeridade e repercussão positiva.

Com esse tipo de modelo de BPM é possível trabalhar dentro de uma visão de processos ponto a ponto, de forma a assegurar que todas as interfaces dos processos – interatividade e comunicação interna e externa – façam parte da Cadeia de Valor.

Tudo isso não implica em dizer que uma iniciativa de BPM não seja indicada para projetos de grandes complexidades com grandes fases de modelagem e redesenho na organização.

A abordagem das fases dos processos dependerá, especialmente, dos objetivos que a organização pretende atingir. EX: Se o foco é estabelecer conformidade com Sistemas de Qualidade, em regra exige o mapeamento de muitos processos, para fins de controle.

Nesse sentido, podemos assegurar que compete a cada Gestor adotar a estratégia que melhor atenda às necessidades da organização.

Sobre as práticas que a Administração deve evitar na criação de escritório de processos:

  • Escolha da equipe multidisciplinar errada;
  • Escolha do Chief Process Officer errado;
  • Iniciar pelo processo mais complexo da organização; e
  • Achar que a gestão dos processos tem inicio, meio e fim.

Sobre o funcionamento do Escritório:

O Escritório necessita, além, de analistas que conheçam o BPM, de uma equipe que seja composta pelo dono do processo, que é o responsável por responder pelos indicadores. Ou seja, a participação do ator do processo é necessária porque ele conhece a demanda. Faz-se necessário também, o acompanhamento de um gestor de TI capacitado (lembramos que o principio da transparência pública reclama a utilização da TI para dar acesso aos indivíduos interessados no processo e acesso rápido as suas respostas).

Sobre o Projeto e as fases de mapeamento dos processos:

Antes de qualquer ação, merece destaque o levantamento do grau de eficácia que a Organização está desenvolvendo suas ações, de forma a conhecer o nível de eficiência que ela tem atingido. O BPM dessa forma poderá fazer o mapeamento, um dos seus principais objetivos para implementar efetividade em planos de níveis mais complexos.

Sobre a definição de processo:

Um processo pode-se dizer que são tarefas ou atividades que são realizadas em sequencia, que no ato de sua execução transformam insumos em resultado, com valor agregado. O processo, portanto, consome insumos, recursos materiais e pessoas, por mais que as tarefas estejam automatizadas, podendo, de fato, quando automatizado, reduzir o número de pessoas, contribuindo para diminuir o custo do escritório, agregando dessa forma valor ao seu resultado. Insumos podem ser matérias-primas, produtos, serviços vindos de fornecedores, demandas de requisitantes, demandas de públicos externos que alimentam o processo. Resultados podem ser produtos e serviços que vão ao encontro das necessidades de clientes internos ou externos. 

Sobre o propósito e objetivo do mapeamento de processos BPM:

Determinar a forma como se recebe os insumos e como serão tratados e transformados, de forma a promover a efetividade do  processo –  eficiência + eficácia.

Sobre as técnicas de mapeamento de processos BPM:

Levantar todos os processos e seu fluxo atual, proceder sua análise para depois, montar um mapa, que demonstre o fluxo operacional e a inter-relação entre as diferentes áreas e processos. O mapeamento facilita a construção de sistemas de medições e indicadores de desempenho, avaliando em tempo real a execução das tarefas, medições dos resultados, custosprodução, produtividade e riscos. Nesse sentido, deve-se criar um mapa de risco para identificar o nível de cada um no curso do processo, de forma que se possa criar mecanismo de mitigação desses riscos. Todos esses fatores tornam mais fáceis o gerenciamento dos processos.

Com o mapeamento encontram-se respostas que vai informar como calcular os custos totais do processo, o tempo de execução, os responsáveis, o pessoal necessário para alocar nos processos, o tempo de dedicação e estabelecer critérios de melhorias e aperfeiçoamento. Traduz-se esse aperfeiçoamento na diminuição do tempo de execução, na diminuição de pessoal e do tempo de dedicação, a responsabilidade individual e/ou coletiva, diminuição na incidência de erros humanos que gera diminuição de processos de apuração de responsabilidades de atores que executam os processos. Todos esses fatores juntos geram outras economias, tais como os sistemas e estruturas que a Organização mantem operante para a realização dos processos.

Compreender como funcionam as fases propriamente ditas do mapeamento de processos:

Fase 1 – Identificação e Definição das equipes que apresentarão a rotina de processos.

Quem atua nessa fase são as pessoas que realizam o processo no dia a dia, incluindo a participação de outras pessoas que interagem e se comunica no processo.

Fase 2 – Identificar processos.

Obter amplo conhecimento acerca da organização levantando as seguintes informações:

  • Estrutura organizacional, as atribuições de cada área e os principais gestores.
  • Estratégia de crescimento de cada setor.
  • Principais processos de negócio.
  • Principais indicadores de desempenho.
  • Sistemas de informações utilizados na organização.
  • Prioridades estratégicas de implantação de processos.
  • Estratégias de terceirização de processos.

Fase 3 – Identificar processos atuais.

Levantar dados sobre as políticas que regem os processos, as tarefas executadas, tempos gastos nas atividades, quantidade de pessoas envolvidas em cada atividade, quem são os fornecedores e respectivos clientes internos e quais as suas interações. Nesta fase não é obrigatória a diagramação dos fluxos, um simples texto em português estruturado é suficiente para formalizar a fase.

 Fase 4 – Analisar processo atual e propor melhorias.

 Análise crítica dos processos para detectar as causas dos problemas e as oportunidades de    melhoria no processo.

Fontes de problemas e oportunidades:

  • Método de trabalho.
  • Pessoas.
  • Máquinas e equipamentos.
  • Matéria prima.
  • Ambiente físico.
  • Ferramentas disponíveis:
  • Brainstorming.
  • Diagrama de Pareto.
  • Diagrama de Ishikawaou Diagrama de Causa – Efeito.

Fase 5 – Mapear fluxos de “processes To Be”.

  • Desenvolver alternativas de solução para os problemas do processo.
  • Avaliar cada alternativa em função dos seus impactos sobre: Custo-benefício; implantação; Quadro de pessoal; Decidir pela melhor alternativa de melhoria; e Diagramar a nova versão do processo.

Fase 6 – Priorizar e Automatizar.

  • Identificar os processos prioritários para implantação e automatização.
  • Definir estratégia de automatização:
  • Que fluxos serão automatizados no ERP
  • Que fluxos demandam o uso de um sistema de apoio/controle
  • Adquirir software e hardware.
  • Definir controles para geração de evidências.
  • Divulgar e treinar pessoas.
  • Implantação efetiva e suporte assistido.

Fase 7 – Monitorar, melhorar e expandir automatização.

  • Realizar reuniões periódicas para acompanhamento de indicadores e sugestões de melhoria.
  • Criar processos para registro e tratamento de mudanças em processos.
  • Estabelecer um comitê de mudanças de processos.
  • Manter controle de versão de processos.
  • Identificar novos processos para automatização e repetir o passo anterior.